?自改革開放以來，國內(nèi)中小型企業(yè)的數(shù)量，據(jù)不完全統(tǒng)計，每年以百分之28%的速度在增長，而這些企業(yè)能夠良性發(fā)展下去的，確實是微乎其微?？v觀這些企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)有很多因素阻礙著他們的發(fā)展，但是，制約其發(fā)展的**大瓶頸有三個，（一）融資難，融資后更難（二）管理滯后，創(chuàng)新更難（三）眼前利益嚴(yán)重，缺乏長遠規(guī)劃。這三塊石頭，尤如三座大山，如果不徹底根除，企業(yè)要想發(fā)展，是非常難的。那么為什么會出現(xiàn)這些問題，怎么解決？下面筆者逐一闡述，也許對我們有所參考。
融資難，融資后更難
中小型企業(yè)要想發(fā)展壯大，往往**需要資金的支持，而資金來源一般有兩個渠道，一靠銀行貸款，二是民間融資。由于中小型企業(yè)的抗風(fēng)險能力差，銀行很少支持這些企業(yè)；民間融資的費用較高，引進資金的同時也產(chǎn)生了很多問題。投資人既想賺錢，但把錢投到這種企業(yè)又不放心，因而這些投資商想盡一切辦法，參與企業(yè)方方面面的管理。他們參與管理的形式很多，有的是投資人親自上陣，有的是雇自己的親屬充當(dāng)他們的耳目等等，使得企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)，變成了多頭領(lǐng)導(dǎo)。這直接導(dǎo)致企業(yè)步伐不統(tǒng)一，使管理難以協(xié)調(diào)，同時問題一旦出現(xiàn)，不能果斷決策，**終貽誤戰(zhàn)機。
如何解決這個問題？**重要的是投資商要調(diào)整心態(tài)，心態(tài)決定出路。既然錢已經(jīng)投了進去，企業(yè)又處于關(guān)鍵時刻，資金隨時又撤不回來，到不如放手搏一搏。投資人可以向公司提建議，但盡量不參與管理，給企業(yè)經(jīng)營者一個寬松的環(huán)境，常打氣多鼓勁?，F(xiàn)在是信息時代，快魚吃慢魚，商場如戰(zhàn)場，假如一而再，再而三地貽誤時機，別說投資有回報，也許連投資的本錢也收不回來，到時后悔就晚矣。
案例：上海某化工涂料有限公司，在A老板的努力下，經(jīng)營得有聲有色。但為了求得更大發(fā)展，于是找來B和C兩位投資人。按照投資協(xié)議，三人進行了分工。(一)　A老板從自己創(chuàng)業(yè)開始，對市場了如指掌，由他全權(quán)負責(zé)銷售部兼總經(jīng)理。（二）B負責(zé)生產(chǎn)。（三）因為C在政府工作，自己不能親自管理，但根據(jù)投資協(xié)議，他老婆負責(zé)出納。這樣在這個公司就形成一個鐵三角。但這個鐵三角，并沒有像影視界的張鐵林王剛張國立那樣火，而是隨著時間的推移，矛盾越來越多，現(xiàn)在企業(yè)幾乎處在半停頓狀態(tài)。
只要市場存在，就會有問題。而每當(dāng)問題出現(xiàn)，本應(yīng)A老板全權(quán)負責(zé)，但是他們銷售部做出方案后，須通過B和C的老婆，否則難以實施，**為嚴(yán)重的一次，產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，客戶的產(chǎn)品被工商局查封，A為了保主市場，迅速做出決定對客戶進行賠償，但到財務(wù)拿錢時，C的老婆感覺賠償太多，對賠償資金一拖再拖，客戶一氣之下不再作公司的產(chǎn)品了。而B又不以市場為導(dǎo)向，對于市場部反饋的問題，不是積極拿出整改措施，而是一意孤行。2004年11月，銷售部通知生產(chǎn)部，將原來的側(cè)口包裝，改為正面開口，B認為改裝麻煩沒有執(zhí)行，結(jié)果造成產(chǎn)品積壓。
管理滯后，創(chuàng)新更難
中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者基本上都是事事親至，即使不這樣，也是打仗父子兵，此時的管理是靠創(chuàng)業(yè)者的個人魅力。隨著企業(yè)一天一天的壯大，這種家長式及任人唯親的管理方式，已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，不得不聘請**人士，參與企業(yè)的管理。但是這些老板又容易犯一些“老板綜合癥”，具體表現(xiàn)為仍然東指揮西指揮，把聘請的人員變成自己的工具。這樣使得他們在自己的工作崗位上，不能充分發(fā)揮自己的主觀能動性，他們工作起來，每天好像有一個影子，時時左右著自己，當(dāng)這種壓抑感達到一定極限時，他們選擇的道路只有是離開。更有甚者，有的企業(yè)天天招人卻不見人，來一批走一批，企業(yè)變成了一個培訓(xùn)學(xué)校。要想解決這個問題，企業(yè)就要建立一套完整的責(zé)權(quán)利制度，獎罰分明，并把這些制度執(zhí)行到位，形成一個制度化程序化的管理體制，人人各盡其職各盡其能，使他們在一個既寬松又嚴(yán)謹(jǐn)?shù)沫h(huán)境中，與企業(yè)一起成長壯大。
案例：中山HW食品有限公司，2005年2月進行了二次創(chuàng)業(yè)，但產(chǎn)品質(zhì)量總是不能保證，于是老板下決心要聘請高手加強管理。筆者跟蹤了兩次。
**次通過關(guān)系從國內(nèi)某一大食品公司，找到一位職業(yè)經(jīng)理人，該人技術(shù)嫻熟。但是老板在和他簽訂用工協(xié)議時，在協(xié)議書中老板加了一條，“如果生產(chǎn)的產(chǎn)品完全合格，每月工資5000元，否則不予開支”。這位經(jīng)理人只說了一句話“你去找上帝吧”，便離開了。要知道要生產(chǎn)一個合格的產(chǎn)品，需要方方面面的配合，有時不是一個人能左右的，那位老板的條件誰也無法接受。
第二次老板吸取了**的教訓(xùn)，通過獵頭公司挖到一個更好的經(jīng)理，這位經(jīng)理不負眾望，不到一個月的時間，將生產(chǎn)部管理得井然有序。但是后來這位經(jīng)理每行動一步，老板就像跟屁蟲一樣不離左右，指東道西，這位經(jīng)理完全變成了他的一個工具。這樣工作不到三個月，這位經(jīng)理便離開了。

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